生產線指制造一個產品所需的所有制造單元的合集。生產線既可以是一個車間也可以是幾個具有獨立制造功能的車間綜合體，甚至可以是整個工廠，這主要取決于生產產品的性質。
產品性質對生產線的功能安排和配置有著決定性的影響，所以我們了解生產線的第一步，也是關鍵的一步就是先了解一下這個產品的性質包括：
1. 基本的工藝流程（生產的步驟，先做什么后做什么，了解哪個步驟為核心）
2. 基本的生產原理（例如藥品在生產線經(jīng)過什么樣的化學反應才得到，只要了解大概即可）
3. 銷售和質量屬性，比如產品的市場性質（滿足客戶什么需求？），客戶主要注重產品的什么指標？哪些指標是質量控制的重點？哪個生產工藝會對這個指標產生重大影響？
4. 勞動力密集型？技術密集型？資本密集型？
5. 所需的主要原材料有哪些（不需要面面俱到，只要知道核心的部分）
6. 企業(yè)的生產策略：備貨型生產還是按訂單生產（對于服飾類的輕工業(yè)考慮淡季和旺季的影響都會有一定的備貨生產，而對于大型機械的重工業(yè)只能是按訂單生產）
生產線給人直觀的接觸包含以下幾點：
1，車間是否無雜物、物品堆放分類明確、行到通暢
2，車間無論設備還是物料的堆放是否有序整齊、標記明確、合理科學
3，車間是否能及時清理余料和殘料
4，車間是否清潔衛(wèi)生（包括物品或者工具）
5，車間員工的操作是否熟練和工作是否井然有序
以上5點其實就是5S： 整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE））。也是評價一個車間管理或者生產管理的基本原則，也是我們進入車間的直觀感受，如果5S都未能做到那么這個企業(yè)的生產管理注定是效率低下的。
進一步觀察生產線：
1、車間布局是否有明確的區(qū)域劃分？例如：作業(yè)區(qū)、備料區(qū)、半成品/成品堆放區(qū)、線邊倉、進料通道。一般區(qū)域之間會用虎紋線劃出一個人行通道（人行通過線十分流暢，不能有磕磕碰碰），每個區(qū)域皆有醒目的標示。區(qū)域設置的合理程度也應該在考慮范圍，比如備料區(qū)應該切近作業(yè)區(qū)，半成品堆放不能過多占用產品流轉通道，進料通道應該直接和線邊倉相連等。
2、車間作業(yè)員工是能明確區(qū)分其工種？對于勞動力密集型為主的中國制造業(yè)必定在一個車間內會有多個工種，車間內不同工種的工人所穿工作服不同（例如焊接是藍色，質檢是黃色等），這樣顯而易見的區(qū)分好處就是便于車間的人員管理、一線員工考核和作業(yè)安排，也同時側面反映了對專業(yè)化作業(yè)的重視。
3、只要有一線員工在的每個工作崗位，是否都有SOP操作手冊？這點是考量這個車間是否實行了精益管理的關鍵一步。SOP就是標準作業(yè)手冊，主要內容包括：本工作崗位的功能，本工作崗位員工的職責，具體需要做的操作（分解到每個具體動作，我們稱之為標準動作），作業(yè)質量要求，與上下工藝流程之間如何銜接，常規(guī)問題如何處理，如果發(fā)生異常情況時的緊急對策等。SOP手冊的存在意味著企業(yè)生產是遵循了嚴格的標準化作業(yè)（至少制定了標準化作業(yè)的規(guī)范），有了明確的生產管理目標，是管理意識的體現(xiàn)，也決定了生產有序的程度，SOP手冊也是考核一線員工業(yè)績和績效的重要依據(jù)和參照。
4、我們因此可以拿起SOP手冊對照上面的說明觀察一線員工是否按照規(guī)范操作，作業(yè)是否有效率，如果不規(guī)范是否有人會督促改正？同樣每臺機器及重要物料的使用都要有作業(yè)說明書，規(guī)范操作和應急處理。
5、是否有質量追溯流程？產品從原材料投入到后面的成型是一個非常長的過程，期間可能要經(jīng)過多個工藝流程，如果產品在終檢時發(fā)現(xiàn)問題，怎么知道這是哪個工藝流程造成，誰負責的，應該從哪里改進，是否能夠返工？是否能夠及時避免未來產品也出此問題？這就需要完整的追溯流程，無論是用信息化手段還是人工傳遞的紙質單據(jù)，產品質量的追溯流程無論對什么類型的企業(yè)而言都是至關重要！筆者在太陽能企業(yè)時，每個組件都會有一張流程卡，流程卡上有多項重要的關鍵工藝流程，每經(jīng)過該流程需要負責該生產業(yè)務的作業(yè)人員簽字，并且要求該段工藝流程的質檢員寫明質檢結果，終檢一旦出現(xiàn)問題可以立刻抽出流程卡來獲取流程和作業(yè)信息。
6、生產看板是否能提供完善的生產信息？生產看板的信息基本會包括例如：在制的工單，工單的計劃產量和實際產量，報廢率，作業(yè)時間等。生產看板，無論是電子式的還是真正的白板都需要實時更新以便生產管理人員及時掌握生產情況，做一線調度。
7 車間物料流轉是否有單據(jù)？也可是說是否有完整的車間物料管理制度？從物料管理角度來講，車間物流如下：
從物料控制的規(guī)范性上來說，以上流程圖中每個節(jié)點之間的退料、發(fā)料、完工入庫和暫放都要有依照相應的出入庫單據(jù)或者物料流轉單據(jù)執(zhí)行，線邊倉和線上倉都要求有相應的物料卡記錄每個物料收發(fā)情況，做到按單操作有單可依，因為這個涉及到后面的物料盤點和WIP清理，對于一般中小型制造業(yè)可能沒有線上倉的概念，也沒有暫放區(qū)域，所以主要的單據(jù)流程集中在從大倉庫發(fā)料到車間線邊倉然后車間線邊倉直接發(fā)料到車間作業(yè)區(qū)，產品完工入庫的單據(jù)流上。但無論單據(jù)流是復雜還是簡單，物料管理的賬務處理必須依照單據(jù)執(zhí)行。
現(xiàn)場看到的一切不合理之處： 問題為什么存在？原因是什么？能否改進？為什么不改進？改進需要什么條件？獲取信息，深入挖掘信息找到背后的原因，然后傾聽和吸收別人的反饋。
更加深入生產線去了解業(yè)務：
1-深入車間整體制度建設。任何企業(yè)都要按照制度運行，做到有依有據(jù)，完善車間的制度和規(guī)范，明確職責和崗位。車間的制度主要包括人員管理、操作控制、物料管理三大類。每一項制度都需要圍繞生產的實際運行。
2-深入產品質量。全面推行ISO質量體系，定期實行產檢。關鍵流程的質量控制是否可以繼續(xù)提高，如何提高？尋找造成報廢率的主要原因是什么，客戶給予的產品質量反饋更側重于哪方面，我們是否有改進的余地和空間，我們的質量對比行業(yè)內競爭者處于什么水平。如果是原材料限制，是否可以增強進料檢的力度甚至考慮更換供應商，如果產品質檢經(jīng)常出問題是否應該成立專題攻關小組克服。若有外包工藝，可以考慮向OEM商輸出本企業(yè)成熟的生產管理制度、工藝配置需求以及質量考核體系，建立OEM商協(xié)助成長平臺，幫助OEM建立適應本企業(yè)產品質量需求的規(guī)范生產管理體系。
3-深入研究SOP手冊和觀察員工操作，是否有存在任何非增值作業(yè)，改善標準作業(yè)動作將非增值作業(yè)消除。
4-深入研究班次安排。現(xiàn)有的排版作業(yè)是否合理，產量是否控制均衡，晚班和早班工作負荷是否有較大差距。
5-深入工藝開發(fā)。現(xiàn)有工藝安排是否能夠改進，工藝流程的安排是否合理，能否有新方法可以改善Cycle Time，新物料測試能否在不影響正常產品的生產情況下開展。根據(jù)市場反饋，研究新產品，確立新品導入流程，與產品舊產品切換做到緊密結合。
6-完善車間盤點。車間盤點，并不僅僅是財務的月盤和年盤，對車間而言首先應該控制庫存，然后必須開展日盤點：每班員工交接時的盤點，確認交接的數(shù)量（包括核對單據(jù)和賬務，清點WIP在制品，核對線邊倉和線上倉物料卡和實物留存數(shù)量，更新盤點記錄）。對于月盤和年盤按照財務的制度執(zhí)行。
7-深入供產銷一體化管理。生產不應該同供應鏈和銷售脫鉤，生產計劃的安排應該遵照銷售計劃執(zhí)行，而生產計劃也決定了采購供應計劃，定期召開供產銷協(xié)調會議，協(xié)調各業(yè)務部門作業(yè)，確保生產平穩(wěn)運行，及時預警市場變動。當市場下行時，應該及時削減產能清理庫存，同時減少采購，減少現(xiàn)金積壓風險。這也就是所謂的MRP。
8-深入人員管理。人員管理包括職能劃分和考核激勵。檢討現(xiàn)有的崗位劃分是否合理有效，工作量和職責是否平衡，是否有冗余，現(xiàn)有的考核公正嗎？從學習曲線的角度來講，越單一的操作員工上手越快，執(zhí)行效率越高，一般而言工廠人員管理應該將大工藝切分成小工藝（注意這里的小工藝僅為人員管理服務，并非工藝部門劃分的實際工藝流程），每個小工藝原則要則操作簡單能讓員工盡快上手熟練作業(yè)，這樣意味著員工作業(yè)簡單明確，容易編制完善的SOP手冊，減少非增值作業(yè)實現(xiàn)標準化生產，但也意味著員工替代性強而且不人性化，建議在保證操作熟練和不影響生產的情況下實行輪崗制度。激勵和考核，需要深入員工的工作而非高高在上的一刀切，一刀切只會造成消極的氛圍。生產線需要訂立自己的KPI考核體系，建議實現(xiàn)對所有一線員工做一次問卷調查，包括年齡、性別、工種、技能水平、工作時間、建議改進點、收入、期望，綜合員工的實際業(yè)務能力和生產實際訂立完善科學的激勵考核體系。
9-深入產品管理。不少生產企業(yè)在每道工藝流程都會結存一定的在產品，而在產品的過多堆積體現(xiàn)了各道工序之間產能的不平衡和車間在產品管理的高風險。由于在產品是前面各道工序的料工費合計，所以報廢或者破損的話損失十分大，往往車間盤點的重點也是在產品，從成本核算意義上對在產品結存的合理處理對成本影響甚大。從生產管理角度而言，車間的首要目標是減少庫存，所以在產品應該盡量維持一個低水平，在規(guī)劃生產線和做產能調度時應該充分考慮在產品的產出情況，車間在產品堆放區(qū)域的面積和流轉通道。車間應當有在產品管理制度控制在產品的產出量、堆放量和堆放時間。
重要的一點：營造一個氛圍和創(chuàng)造一個環(huán)境：一個人人都愿意大膽提出改進意見的氛圍，一個人人都有渠道反饋自己意見的環(huán)境。
